don’t believe in failure. It is not failure if you enjoyed the process.
Anna Rylander en Joe Peppard stellen: ‘Het nut van het hebben van een strategie wordt vaak bedreigd door onzekerheid.’ Volgens hen blijft geen enkele strategie overeind in een veranderende context.
Hoofdstuk 3 Duiden van de veranderuitdagingen
Organisaties in stabiele en gevestigde omgevingen hebben baat bij klassieke strategiebenaderingen, -modellen en -processen. Echter, de meeste organisaties acteren in een sterk concurrerende omgeving, met vaak onduidelijke marktomstandigheden en veeleisende en goed geïnformeerde klanten. Daar zijn de traditionele strategiebenaderingen niet langer geschikt. Creatief omgaan met de veranderende omgeving vraagt om kennis bij en betrokkenheid van individuen in plaats van het hebben van een klassiek strategiemodel.
Hamel c.s. en Prahalad c.s. benadrukken het belang van een proactieve in plaats van reactieve benadering van concurrenten. Daarnaast moeten organisaties continu de drijvende krachten en trends identificeren. Mintzberg zegt dat onzekerheden en snelle veranderingen betekenen dat een planmatige benadering van strategie in de meeste gevallen niet functioneert en dat het formuleren van een strategie en implementatie steeds meer samenvallen.
Kanter suggereert dat bedrijven die de concurrentie willen inhalen, ‘het script’ (de planmatige manier van omgaan met strategie) overboord moeten gooien en hun weg naar de toekomst moeten improviseren. Barney en Collis c.s. leggen het accent nog eens op hoe belangrijk de interne middelen zijn, zoals kennis en competentie en andere immateriële activa, zoals merken, intellectueel eigendom en de kwaliteit van het relatienetwerk.
Daarnaast neemt het belang enorm toe van het beschikken over het vermogen om ideeën snel op de markt te brengen. Collis c.s. en Davidson zijn van mening dat de waarden en overtuigingen van de mensen in het bedrijf van cruciaal belang zijn. Immers, waarden en overtuigingen zijn de drijfveren die het gedrag van werknemers sturen. Dat gedrag is bepalend voor de richting van de organisatie.
Rylander c.s. stelt dit ook heel expliciet. De rol van een strategie is niet om in een onzekere en onvoorspelbare veranderende omgeving een vooraf gedefinieerde manier van handelen aan te reiken. De cruciale rol van strategie is om een gedeelde visie te realiseren van wat de organisatie wil bereiken. Dit zorgt namelijk voor een gedeelde context en een kader waarbinnen medewerkers en managers elkaar in de besluitvorming vinden.
De uitdaging is dus om balans te houden tussen stabiliteit en veerkracht of flexibiliteit (resilience). Dan levert een strategie een houvast om aanpassingen mogelijk te maken wanneer externe en/of interne omstandigheden veranderen. Tegelijk moet diezelfde strategie ruimte geven aan medewerkers om innovatief te kunnen en mogen zijn, en om te kunnen improviseren.
Een te gedetailleerd strategisch plan wordt al snel irrelevant of leidt al snel naar de verkeerde doelen. Kortom, strategieën moeten net als bedrijfsprocessen soms bijgesteld worden en moeten bovenal een drijvende kracht zijn voor alle medewerkers van een organisatie.
De visie en doelen van de organisatie vormen zo een basis en geven tegelijk richting.
Het wordt daarmee een consistent geheel tussen leiderschap, positionering en gedeelde waarden. Kortom, een middel om betrokkenheid bij alle medewerkers en managers te krijgen.
‘Leiderschap’ moet worden gekoppeld aan visie. Echter, de waarden en overtuigingen van het topmanagement kunnen verschillen van die van de rest van de werknemers. Een goed begrip van die visie is daarom van cruciaal belang. Daarom moeten medewerkers betrokken zijn bij het opstellen van de bedrijfsambities. Op die manier doorleven ze die visie en worden ze allemaal rolmodel van die visie; organisatiecultuur dus!
‘Positionering’, in de zin van het communiceren van de visie en het doel en het uitleggen van de waarde van het aanbod aan de buitenwereld, impliceert het continu onderhouden van een dialoog met zowel interne als externe stakeholders. Vooral waar sterk veranderende en onvoorspelbare markten actueel zijn. Producten of diensten kunnen snel verouderd raken in onze tijd van snelle verandering. Juist een sterke en duurzame visie en een sterke betrokkenheid van de medewerkers zorgen voor innovatie en aanpassingsvermogen. Evenzeer geldt dit voor de nabijheid of directe betrokkenheid van belangrijke stakeholders, zoals klanten, samenwerkingspartners, leveranciers en relevante industriegroepen of collegabedrijven.
‘Productie’, in de zin van het creëren en leveren van waarde aan belanghebbenden, moet een interactief proces zijn. Het resultaat weerspiegelt de waarden, overtuigingen en het gedrag van de werknemers. Als geheugensteun, Rylander c.s. stelden dat ook al: strategie gaat in een onzeker veranderende omgeving over het bieden van een gedeelde visie en gedeelde context. Niet over het volgen van een lineair proces op basis van gedetailleerde gegevensverzameling en een nauwgezette analyse.
Het komen tot een strategie gaat over het voeren van strategische gesprekken tussen het managementteam en de werknemers in de organisatie, waarbij een gemeenschappelijke taal ontstaat om interne en externe kwesties te onderzoeken. Op die manier kan betekenis worden gegeven aan gebeurtenissen en trends in de omgeving. Het proces moet circulair en iteratief zijn, om ideeën te testen en om ervoor te zorgen dat ze goed worden begrepen en geaccepteerd door alle betrokkenen.
Collins c.s.wijzen op de noodzaak hiervan. Zo komt de organisatie op één lijn en komen kernidentiteit, kernwaarden en kerndoelen helder naar voren en ontstaat als vanzelf beweging naar de beoogde toekomst. In dit verband wordt dikwijls gerefereerd aan het begrip mindfulness. Het verdient aanbeveling dit begrip nader te verkennen.
Een fashion label zag te laat in dat time-to-market een bepalende factor zou gaan worden in de toch al sterke concurrentiestrijd op de mode retailmarkt. Na twee te beperkte collecties en het onvermogen om snel mee te kunnen bewegen met de laatste trends, ging het bedrijf failliet.