3.3 Onoplettendheid en zelfs blindheid voor verandering

Hoofdstuk 3 Duiden van de veranderuitdagingen

Efficiënt teamwerk mislukt vaak vanwege verkeerde aannames over de motivatie en vaardigheden van medewerkers. Langer stelt stellig dat wanneer we aannemen dat we weten wat een medewerker of werknemer kan, we deze daarmee direct beperken en daarmee het potentieel van organisaties belemmeren. Vooroordelen maken onze medewerkers ‘blind’ en onzorgvuldig. Dit leidt tot onoplettenheid of zelfs ‘blindheid voor verandering’. Blindheid voor verandering gaat over het niet detecteren van de noodzaak om te veranderen.

Openhartig zijn en elkaar met een open geest benaderen geeft ruimte voor ‘uniek zijn’ en ‘tekortkomen’. Daarmee krijgt ieders bijdrage aandacht, voor zover dat nodig is.
Wat moeten we doen om te bereiken dat een organisatie niet lijdt aan ‘veranderblindheid’, dat alle belanghebbenden opletten, opmerkzaam zijn en het belang van bewustzijn en zorgvuldigheid begrijpen?

Het bewust hebben van aandacht voor veranderingen is noodzakelijk. Aangezien de veranderingen veelal onverwacht zijn, is kennis en begrip zeer dynamisch, – we richten meestal de aandacht op de taken waarmee we bekend zijn, – waardoor de aandacht voor het onvoorziene beperkt wordt.

Dynamische gebeurtenissen vereisen aandacht van het management. Op zo’n moment lijkt het betrekken van medewerkers en andere stakeholders de enige garantie op succes te zijn. Samen weten en zien mensen meer en wordt cruciale informatie gedeeld en behouden, ook als individuen verandering niet in de gaten hebben.


Een bekend publiek mediabedrijf realiseert zich te laat dat de technologische ontwikkelingen zorgen voor hele andere media-consumenten. De non-lineaire mogelijkheden zijn zo totaal anders. Ontkennen of onderschatten was niet de beste strategie. Het mediabedrijf lijkt hiermee, ook al wordt het nog niet herkend, in serieus zwaar weer terecht te zijn gekomen.


Voor het vinden van antwoorden moeten we een nieuwe manier vinden om zowel individuele als culturele verschillen en expertise te onderzoeken. Daarvoor moeten we gebruikmaken van methoden buiten de traditionele grenzen van cognitie- en perceptieonderzoek.

Door middel van verschillende vormen van leren, richten we ons op het bereiken van wat wij noemen Strategic Fit, de afstemming tussen strategie en operatie, en Functional Integration, waar de aandacht zich richt op de mate waarin de beschikbare resources de functionaliteit bieden om de organisaties verder helpen. In de latere hoofdstukken gaan we nader in op deze vormen van ‘fit’ en de daaraan gekoppelde visie op leren.