Hoofdstuk 4 Confrontatie met de werkelijkheid
4.1.1 Dynamiek: The Adaptive Cycle of Resilience
Vanaf de jaren negentig van de vorige eeuw is duidelijk geworden dat een dynamische omgeving van organisaties vereist dat zij op een andere manier reageren op veranderingen dan ze gewend waren.
Ontwikkelingen staan niet langer op zichzelf: onverwachte crises komen snel achter elkaar en hebben een nog dieper gaande impact. Crises worden ook steeds complexer, het evenwicht is broos en raakt sneller en radicaler verstoord. Veranderingen en verstoringen binnen de organisatieomgeving vereisen adequate algemene antwoorden van het management.
In de meeste gevallen werkt het management samen, uitgaande van bekende feiten en normen, en heeft het al best practices ontwikkeld. Een succesvolle organisatie neigt ernaar business-as-usual na te streven: ‘Als je doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg.’ In het geval van continu succesvolle werking van de interventies klinkt dit misschien logisch, maar moderne ontwikkelingen vereisen dat organisaties veranderen. De versnelling van onze wereld geeft geen ruimte voor statische manieren van werken. Organisaties moeten de ontwikkelingen inhalen en zichzelf vernieuwen.
Innovatie is de noodzakelijke reactie van een organisatie op onverwachte en onbekende problemen. Hoewel de meeste managementinterventies erop gericht zijn om met risico’s om te kunnen gaan, bieden ze geen garantie voor continuïteit. Alternatieve acties initiëren is dus noodzakelijk. Deze tweezijdigheid, ‘vertrouwen op het verleden versus benieuwd zijn naar’ en ‘de organisatie voorbereiden op de toekomst’, moet in evenwicht worden gebracht en lijkt een voorwaarde om kans op continuïteit te maken.
Om de uitdagingen van onvoorziene toekomsten (let op: meervoud) beter te begrijpen, introduceren we een op fasen gebaseerd model. Dit model is gericht op het ontwikkelen van een samenhangend beeld van de uitdagingen rond organisatieveranderingen en de methode om hiermee in de praktijk om te gaan. De zogenaamde Adaptive Cycle of Resilience is gebaseerd op – onder andere – de bevindingen van Thompson, Gunderson c.s. en Abcouwer en Parson.
Het basisidee achter dit model is dat organisaties niet langer kunnen aannemen dat de huidige successen in de toekomst duurzaam zullen zijn. Het feit wordt al een tijd onderkend dat dynamische ontwikkelingen binnen en in de nabijheid van organisaties meer aandacht vragen. Het is zo langzamerhand duidelijk dat we met betrekking tot de toekomst op de lange termijn geen duurzaamheid van huidige successen kunnen en mogen veronderstellen. In het licht van de toegenomen aandacht voor organisatorische ontwikkelingen en dynamiek wordt de nadruk gelegd op assertieve en veerkrachtige (resilient) organisaties die op een robuuste manier reageren op veranderingen.
Taleb veronderstelt dat het doel van de organisatie is om te blijven opereren in een context waarin dreigende crises of drastische veranderingen als ‘normaal’ worden beschouwd (in sommige gevallen zelfs onvermijdelijk) en waar business-as-usual een uitzondering is. Door tegelijkertijd om te gaan met korte- en langetermijnontwikkelingen, tonen organisaties veerkracht die tot uitdrukking komt in zowel hun capaciteiten en kennis over de business-as-usual situatie als in het klaar zijn voor radicale verandering, nieuwe combinaties,
innovatie en significante vernieuwing. De organisatiecultuur is idealiter zowel gebaseerd op goede praktijkervaringen uit het verleden, als op openheid en het vermogen om behendig in te spelen op de toekomst. De combinatie van bestaande kennis en praktische ervaring creëert de ruimte en de middelen voor het noodzakelijke innovatievermogen in de voortdurend veranderende omgeving. Nieuwsgierig zijn naar het nieuwe vormt de basis voor strategische keuzes die moeten worden gemaakt.
Fukuyama, die het concept van de adaptieve organisatie introduceerde, zegt hierover: ‘De adaptieve organisatie kan een veranderende externe omgeving evalueren en haar eigen interne procedures daarop aanpassen. Zij zijn degenen die overleven omdat omgevingen altijd veranderen.
Of een organisatie ‘optimaal’ functioneert, is niet in algemene zin te beantwoorden. Dat is afhankelijk van de definitie van de term. Voor profitorganisaties is de voorkeursnorm vaak winstmaximalisatie, terwijl ook het aantal te behouden banen als criterium voor optimaal functioneren gehanteerd zou kunnen worden. Zelfs als er criteria zijn, ook dan is er behoefte aan ‘juiste’ strategische keuzes en moeten we de ontwikkelingen ‘correct’ interpreteren. De term correct wordt daarbij mede bepaald door van een interpretatie van
de werkelijkheid uit te gaan.
Heene introduceert het dilemma waar iedere organisatie in verkeert als het Willen – Moeten – Kunnen dilemma. Deze benadering helpt ons beter te begrijpen en te zien wat de vraagstukken zijn waar de organisatie voor staat.
Organisaties worden dus voortdurend uitgedaagd om een balans te vinden tussen wat ze ‘willen’, wat ze ‘moeten’ en wat ze ‘kunnen’ bereiken. In de dagelijkse praktijk bestaat zo’n balans echter niet, of is niet duurzaam. Organisaties worden regelmatig geconfronteerd met veranderingen, waardoor ze een nieuw evenwicht moeten bereiken tussen de willen-moeten-kunnen-segmenten. De continu veranderende externe omgeving creëert dus instabiliteit en (dreigende) chaos, als een ‘perpetuüm mobile’. De enige manier om optimaal te functioneren in een dergelijke omgeving is een nieuw evenwicht te ontwikkelen, en dat telkens weer.
Wil je meer weten over dit onderwerp? Klik op onderstaande link om de e-module te lezen.
4.1.2 ARM: Het Amsterdamse Resource Managementmodel
Afstemming is cruciaal om de organisatie in staat te stellen de actoren en processen te orkestreren om een doel te bereiken. In de literatuur vinden we hiervoor twee concepten: Functional Integration en Strategic fit.
Deze concepten spelen een belangrijke rol bij het afstemmen en koppelen van problemen en het oplossen van problemen.Strategic fit is wanneer de organisatie opteert om te doen
wat nodig is om haar doelstellingen te bereiken, terwijl Functional integration zich richt op het verzekeren dat de noodzakelijke organisatorische middelen en HR beschikbaar zijn.
Alle verschillende hulpmiddelen die een organisatie kan gebruiken, moeten samenwerken om optimaal te presteren. Het afstemmingsproces verloopt tussen de organisatie en de specifieke resources, alsook tussen de resources onderling binnen de organisatie. We kunnen deze uitlijning vanuit twee verschillende richtingen.
Aan de ene kant is het noodzakelijk om aandacht te besteden aan de doelen van de organisatie en de beschikbaarheid en prestaties van de specifieke middelen. Aan de andere kant dient er aandacht te zijn voor de relatie tussen de geformuleerde doelen en de structuur voor de realisatie ervan. Deze relatie en de organisatorische samenhang tussen strategie en activiteiten in de organisatie zijn hieronder weergegeven.
Het Amsterdam Resource Managementmodel (ARM-model) combineert deze twee dimensies. Daarbij staan twee vragen centraal:
- Een beleidsvraag over hoe op basis van de doelen van de organisatie de middelen worden beheerd om deze optimaal te benutten om de functionaliteit te leveren die nodig is (de middelste kolom).
- Een architectuurvraag over hoe de organisatie de beschikbare middelen zou moeten structureren om de organisatie optimaal te ondersteunen bij het realiseren van haar doelen (de middelste rij). Dit vraagt om afstemming van de structurering van de beschikbare middelen op de organisatiestructuur.
Deze centrale vragen gepositioneerd op de twee centrale assen van het model vormen het Resource Managementkruis als de middelste twee assen van het drie bij drie matrixmodel (ARM).
De vier hoekdomeinen hebben een unieke positie in het model: ze vormen de exogene variabelen die het managementspeelveld afbakenen. Voor deze afbakening moeten we aandacht schenken aan de strategische doelen van de organisaties (linksboven), de strategische kansen zoals geboden door de middelen (rechtsboven), de procesbeschrijvingen hoe de middelen van de organisatie werken aan de realisatie van de doelen (onderaan links) en op de beschikbare organisatiemiddelen (rechtsonder). Voor elke organisatiemiddel kan zo’n model worden geformuleerd.
De vijf vlakken van de middelste kolom en de middelste rij vormen dus het Resource Managementkruis. Dit ‘kruis’ omvat het werkgebied van de verschillende bronnen van het management: de verticale kolom definieert de rol van het hulpmiddel in de organisatie en de horizontale rij de structuur van de middelen die hun activiteiten mogelijk moet maken. Het Resource Managementkruis is cruciaal tijdens de ontwikkeling van een resource- specifiek beleid. Het koppelen van middelenbeheer aan het organisatiebeleid is een dynamisch proces, niet alleen voor één enkele resource, alsook voor het afstemmen van de verschillende resources in een algeheel organisatiebeleid. De focus op het afstemmen van de rol van de afzonderlijke bronnen betekent niet automatisch een afstemming tussen de verschillende bronnen. Over het algemeen zijn de resource managers actief op hun specifieke gebied, maar integratie en afstemming binnen de kaders van de organisatievisie is een noodzaak. Dit probleem brengt de volgende kwestie ter discussie: Wat doet de organisatie met het beheer van haar middelen? En hoe kan dit worden verwezenlijkt met behulp van structuren die moeten worden gemaakt?
De resource manager vat telkens de twee centrale vragen samen. De middelste kolom en de middelste rij spelen dus een een centrale rol in dit dynamische beïnvloedingsproces.
Het ARM-model kan organisatieprocessen van resourcebeheer tonen, waarbij zowel de individuele brontoepassing als de structurering van de gebruikte resources verouderen op basis van de dynamiek van de organisatieontwikkeling, zoals beschreven in de ACoR-model. De veroudering van structuren leidt vaak tot de fossilisering ervan, wat belemmerd kan werken voor de introductie van nieuwe methoden. Externe en interne patronen van de inzet van de hulpbronnen worden dramatisch beïnvloed door ontwikkelingen binnen en in de omgeving van de organisaties. We moeten zorgvuldig overwegen hoe de innovatie-impulsen uit verschillende bronnen betrekking hebben op de de facto normen en werkmethoden. In veel gevallen werken deze afstemmingsmethoden in de verschillende fasen van de dynamiek op vergelijkbare wijze, zonder het risico te lopen dat ze verouderd raken.
Wil je meer weten over dit onderwerp? Klik op onderstaande link om de e-module te lezen.
