Hoofdstuk 4 Confrontatie met de werkelijkheid
Op basis van de vorige paragrafen is vast te stellen in welke ontwikkelfase een organisatie zich bevindt. De identificatie van de feitelijke fase is niet eenvoudig. Het begrijpen van de actuele beweging hangt in hoge mate af van het type veranderuitdaging. De feitelijke toestand en ontwikkeling worden niet alleen bepaald door de context, maar ook steeds meer door de organisatie zelf.
Het concept van resilience trekt meer en meer aandacht, gelet op de groeiende dynamiek die van het management vereist wordt om met de context binnen een Complex Adaptive Systems (CAS) setting om te gaan.
In een overzichtsartikel stelt Westley dat de huidige ontwikkelingen kunnen worden gecategoriseerd op het niveau van diversiteit, voortdurende verandering, leren en complexe interacties die ze onvoorspelbaar maken. In die redenering maakt Holling het verschil tussen twee typen van resilience:
- Engineering resilience concentreert zich op stabiliteit nabij een evenwicht: een stabiele toestand waarbij weerstand tegen verstoringen en snelheid van terugkeren naar het evenwicht worden gebruikt om de weerbaarheid te meten.
- Ecological resilience benadrukt de voorwaarden die ver verwijderd zijn van een evenwicht of steady state, waar instabiliteiten een systeem in een ander gedragsregime dwingen (de switch) – op weg naar een ander stabiliteitsdomein.
Holling verstaat dus onder resilience enerzijds de mate waarin de organisatie verstoringen kan opvangen zonder dat haar structuur en haar gedrag veranderen en anderzijds het bewustzijn om te weten wanneer dat niet meer kan.
In ecologie is de uitkomst van de verandering geen centraal punt dat moet worden bestudeerd. Een nieuw evenwicht zal op natuurlijke wijze ontstaan. De noodzaak om vanuit de verstoring de nieuwe evenwichtstoestand te bereiken, wordt in de ecologie gezien als
een natuurlijke ontwikkeling. In een sociaal-economische omgeving heeft resilience echter een andere, derde rol: het uitoefenen van invloed op het vermogen om een nieuwe staat van evenwicht te vinden om zo de uitkomst te beïnvloeden. Om dit aspect van het concept van veerkracht te onderscheiden, introduceert Ensor een derde soort veerkracht: Social resilience.
Het combineren van deze drie soorten resilience brengt ons bij de definitie van het overall concept van resilience als ‘het vermogen van de organisatie (en haar systemen) om
1) weerstand te bieden aan,
2) zich te herstellen van, of
3) zich aan te passen aan tegenslagen of veranderingen in haar omgeving en te blijven functioneren’.
In algemene zin moet een organisatie kunnen omgaan met de alledaagse veranderingen. Het veronderstelde karakter van een verandering (en hoe ermee om te gaan) is meestal gebaseerd op zekerheid. Dus op het min of meer voorspelbaar zijn van wat er zal gebeuren (neem bijvoorbeeld seizoensgebonden veranderingen). Goed management kan hiermee omgaan.
Het vermogen van organisaties om met dit soort problemen om te gaan, werd eerder al engineering resilience genoemd. Wanneer we geconfronteerd worden met onvoorziene omstandigheden en die situatie ook herkennen (ecological resilience), zullen we ons vermogen om hiermee om te gaan moeten zien vergroten of uitbreiden. Dit past goed bij het concept van social resilience. In de moderne tijd is social resilience een cruciale vaardigheid voor organisatie om te kunnen overleven.
Het vermogen van een organisatie om het moment te herkennen dat de huidige probleemoplossende benaderingen niet langer volstaan, is een vermogen dat vaak onderontwikkeld is in het management. In de beschrijving van het ACoR-model maken we een onderscheid tussen de manier van veranderen aan de linkerzijde van het model en aan de rechterzijde. De linkerzijde is ‘omgaan met organisatorische problemen op een traditionele manier van werken’.
De rechterzijde is een manier van omgaan met verandering op basis van gevoel en co-creatie. De omschakeling tussen beide zijden vindt overwegend plaats in de vorm van een zogenaamde gestaltswitch: een plotselinge omslag in ons begrijpen van de verandering. Gevolg hiervan is dat we ons niet echt kunnen voorbereiden op die overstap.
Er is een sterke behoefte om te investeren in het kunnen herkennen van de kritieke signalen om beter te kunnen weten dat de verandering zal komen van ‘ja, we kunnen’ naar ‘nee, we kunnen niet’. Dit vermogen om dat te herkennen, noemden we eerder al ecological
resilience: het vermogen om het moment van die switch te bepalen.
Gebruikmakend van deze benadering van de realiteit, hebben managers competenties nodig om zowel bekende als onbekende uitdagingen het hoofd te bieden. Bovendien zullen managers moeten investeren in het vermogen om te herkennen wanneer organisaties van de ene naar de andere kant omschakelen.