Hoofdstuk 5 Het menselijk aspect, de cruciale uitdaging
Organisaties bevinden zich op bepaalde momenten in hun bestaan in verschillende groei- of veranderfasen. Als we Spiral Dynamics aan organisatieverandering verbinden en koppelen aan de verschillende ontwikkelfasen, dan zien we dat ook hierin veerkracht (resilience), in verschillende vormen, een belangrijke rol speelt.
De figuur visualiseert een veranderpad. Een organisatie transformeert als het ware van de ene naar een volgende evenwichtssituatie. Door onvermijdelijke veranderingen of verstoringen moeten organisaties zich aanpassen aan nieuw gestelde eisen. Als die verstoringen niet al te groot zijn, heeft een organisatie genoeg aan een zogeheten engineering resilience. Die stelt een organisatie in staat om weer terug te veren naar de bekende evenwichtstoestand. In het geval de verstoringen dermate groot zijn en de fit met haar omgeving structureel dreigt te verliezen, dan moet zij op zoek naar een totaal nieuw evenwicht. En dan blijkt dat alleen wanneer zij voldoende social resilience in huis heeft, de organisatie overleeft.
Echter, voordat een organisatie daar kan komen, gaat zij eerst door een vaak heftige ontwikkel- of groeifase waarin afscheid moet worden genomen van ‘het oude bekende’ en ruimte moet komen voor het nieuwe; dat wat dan noodzakelijk is. Ook dit vergt resilience:
ecological resilience.
Als we Spiral Dynamics hanteren, heeft elke fase van resilience een ander soort manager nodig, of een misschien beter, andere soort rolinvulling van de manager, geënt op de paradigma’s die deze methodiek hanteert.
Engineering resilience is sterk gebaat bij een manager die begrijpt dat structuur, systemen, schaalbaarheid en voorspelbaarheid de basis vormen. Dit past bij waardekleur Blauw en Oranje: het in control zijn en het vermogen om ‘te weten’ wanneer de organisatie de overstap moet maken naar een andere ontwikkelingsfase of ander paradigma. Vaak wordt hier alleen het ondernemerstype genoemd. Spiral Dynamics benadrukt dat veel meer genuanceerdheid wordt gevraagd dan deze te eenzijdige indeling. De waarde die voor Geel staat, is nodig om anders te kijken, om met totaal nieuwe ideeën en concepten te komen. Om een organisatie daadwerkelijk door een heftige ontwikkelfase heen te leiden, zijn waarden nodig die met de kleuren Rood en Groen te maken hebben. Enerzijds is de power om door te duwen gewenst, anderzijds moet er oog zijn voor de noodzaak van draagvlak en gedeeld eigenaarschap.
Op deze manier zijn met Spiral Dynamics vrij eenvoudig de verschillende ontwikkelfasen en tussenliggende overstappen te duiden.
Het bedrijf bedient de markt voor pathologie. Het bedrijf voorziet ziekenhuizen en laboratoria van allerlei soorten onderzoeksmateriaal. Recent heeft het bedrijf zijn grootste concurrent overgenomen, in de verwachting extra software tooling in huis te hebben gehaald en over voldoende kennis te kunnen beschikken. Namelijk, de komende jaren gaat er heel veel kennis verloren als gevolg van pensionering van cruciale medewerkers. Vanuit het perspectief van het bedrijf is dit een goede zet geweest. Het is in het ACoR-model, een actie aan de linkerkant. Echter, de ontwikkelingen gaan snel! Healthcare 4.0 doet zijn intrede. Dit gaat over analyse in de eerstelijns, mogelijkerwijs tot in de huiskamer. In Spiral Dynamics termen is de organisatie met een fusie in het beheersingsparadigma, terwijl de wereld al vraagt naar een bedrijf dat kan acteren vanuit een betrokkenheids- en zelfs het zogeheten netwerkparadigma.
Mogelijk is het management zich er nog niet van bewust dat het bedrijf zich inmiddels aan de rechterkant (crisis) van het ACoR-model bevindt, en het straks te laat is om te reageren.
Zoals beschreven in het ACoR-model, zullen organisaties zo lang mogelijk proberen vast te houden aan wat ze al kennen en zoals ze het altijd al deden. Ze zullen zich sterk maken om alles wat naar verandering vraagt op te lossen binnen hun dan huidige paradigma, zonder cruciale aanpassingen te doen. In hoofdstuk 4 hebben we al vastgesteld dat dit streven erg risicovol kan zijn; men herkent te laat – of in het geheel niet – dat er zich een crisis aandient die om iets heel anders vraagt dan de oude bekende oplossingen.