Hoofdstuk 5 Het menselijk aspect, de cruciale uitdaging
Spiral Dynamics leert ons dat verschillende managerial skills nodig zijn om een organisatie door een veranderingsproces heen te leiden. Anderzijds is veranderen een continu proces. De ene na de andere verandering leidt tot een ontwikkelingsproces in verschillende fasen.
Graves noemt die verschillende fasen paradigma’s of zelfs verschillende bewustzijnsniveaus. Het kunnen omgaan met bijvoorbeeld een disruptieve verandering vraagt van een manager ook een grote verandering. Dit is niet iedere manager van nature gegeven.
Spiral Dynamics toont aan dat alleen managers met de ‘hogere’ waarden (Oranje, Geel en Turquoise) in staat zijn de ‘lagere’ waarden te herkennen. Andersom blijkt dit niet zo te zijn. Dus, hoe groter en disruptiever een veranderuitdaging is, over des te meer ‘waarden’ het
management zou moeten beschikken.
Succesvol een organisatieverandering doorvoeren vereist dus dat managers zich bewust zijn van:
- het aanwezige waardesysteem in de huidige organisatie;
- het waardesysteem van de huidige context (markt, klanten, ketenpartners) waarbinnen de organisatie opereert, en of er voldoende fit is tussen deze waardesystemen en die van de huidige organisatie;
- de waardesystemen die in de nabije toekomst actueel zullen worden, en wat dit vraagt van de waardesystemen van de organisatie;
- de waardesystemen van de medewerkers, teams en zichzelf, met de vraag of zij de noodzakelijke verandering herkennen en kunnen realiseren.
In dat verband en terugkijkend naar de theorie van het ACoR-model, wordt het duidelijk dat elke fase en elke switch naar een andere fase of ander kwadrant om andersoortige managerial skills vraagt. Een zogeheten rationele manager is succesvol wanneer een context van een verandering zich aan de linkerkant van het kwadrantenmodel afspeelt. Echter, zo iemand zal al snel falen indien de context van de verandering zich aan de rechterkant van het ACoR-model afspeelt. Is het zo simpel? Ja, dat is het! Is het ingewikkeld? Ja, dat is het ook! Deze tegenstrijdigheid maakt de rolinvulling van managers cruciaal voor het succesvol aansturen van een verandering. Het is des te teleurstellender dat vele managers en mede-verantwoordelijken voor een verandering (denk aan directies en toezichthouders!) deze principes niet kennen of niet herkennen. Evenzeer, ook vele veranderteams ontberen deze kennis. Vooral het verschil tussen veranderen en ontwikkelen wordt in onvoldoende mate onderkend.
De figuur hieronder illustreert de bescheven logica van Spiral Dynamics als spanning tussen een ‘veranderings- en een ontwikkelingsproces’. Het herhaaldelijk en volgordelijk doorlopen van een fasegewijze aanpak van elk verandertraject ontvouwt zich tot ontwikkelingsproces. Dit laatste willen we nog eens nadrukkelijk naar voren brengen: Er zit in ieder verandertraject een bepaalde en logische volgorde. Afwijken van die volgorde en overslaan van de zich opvolgende waardesystemen leidt per definitie tot weer een mislukt
verandertraject.
Die volgorde is dus als het ware verplicht, anders brengt het veranderteam de continuïteit van de onderneming in gevaar. Christensen stelt in dit kader dat goede managers het grootste gevaar voor een organisatie zijn, omdat ze steeds weer doen wat ze al eerder deden. In een veranderende context is dat zeer risicovol.
Zodra een organisatie naar een volgend paradigma overgaat, zullen de medewerkers ook mee moeten naar dat volgende waardesysteem. Het is niet vanzelfsprekend dat dit soepel verloopt. Integendeel, mensen hebben nu eenmaal een zekere tijd nodig hebben om hun set van waarden en normen bij te stellen. Daarmee is de praktijk van organisatieverandering zoveel weerbarstiger dan wat hierboven in theorie allemaal klopt. Medewerkers ruilen niet gemakkelijk hun set van waarden en normen in voor een geheel nieuwe set. Zo’n ‘inruilactie’ is zeker geen rationele exercitie. Ook hier geldt weer: zodra de context waarbinnen medewerkers opereren, hen op onbewust niveau aanzet tot die verandering, is er een kans van slagen. Zij moeten intrinsiek overtuigd geraken dat ze mee moeten in het nieuwe waardesysteem. Op enig moment moet er zich dan een dominante ‘verandermassa’ gaan aftekenen. Ook dat is onderdeel van de context waarbinnen onbewust gedrag kan veranderen. Maar dan nog, een mens moet het wel kunnen (nurture or nature: geleerd of aangeboren)! Managers die al deze principes, verbanden en nuances begrijpen en kunnen hanteren, zullen succesvol zijn.
Zeker als deze managers zich er bewust van zijn dat dit niet een eenmalige verandering is maar een onderdeel van een continue ontwikkeling. Zodra een organisatie geconfronteerd wordt met de noodzaak om structureel te veranderen, zal zij door één of meerdere paradigma’s of waardesystemen moeten evolueren. Net zolang totdat er een fit is tussen wat de context vraagt en de organisatie kan ‘zijn’. Om dat te kunnen, zal de manager de organisatie en haar medewerkers door die verschillende fasen heen moeten leiden. Managers moeten waarden herkennen, ermee kunnen omgaan en kunnen borgen binnen de context.
Om een verandering succesvol te laten verlopen, moet het veranderteam idealiter beschikken over alle waarden van de Spiral Dynamics, ook als de organisatie qua ontwikkeling nog niet alle fasen heeft doorlopen. In deze signalering verbergt zich een inherente spanning tussen verandering en ontwikkeling!
Een bedrijf met meer dan 200 tankstations weet uit ervaring dat personeel een structureel verschil kan maken ten aanzien van de niet-brandstofomzet. Tankstations zijn eigenlijk retaillocaties geworden. Eten, drinken, soms zelfs een kleine supermarket of een snackbar. Het is er allemaal. Ze trainen hun personeel op hospitallity en klantvriendelijkheid.
Voor het beter begrijpen van de rol van Spiral Dynamics in een organisatorische context, hebben we in de tabel hieronder de organisatorische ontwikkelingsstadia tegen een aantal facetten afgezet, namelijk cultuur, besluitvorming en systemen.
Binnen deze korte samenvatting herkennen we alle soorten mis-fits die we in de praktijk hebben gezien, zoals:
- Mis-fit tussen de gebruikte verandermethode en wat de context vraagt: Managers maken vaak gebruik van actuele en liefst populaire managementmethodes in plaats van de methode die past bij de context.
- Mis-fit tussen de gebruikte verandermethode en de persoonlijke waarden van de manager: Bepaalde managementmethodes vragen om specifieke waarden van de manager. Niet hun cognitieve capaciteiten maar de juiste waarden of drijfveren.
- Mis-fit tussen wat de veranderuitdaging is en wat de manager aan persoonlijke waarden in zich draagt.
We benadrukken opnieuw dat de mis-fit niet wordt veroorzaakt door ontbrekende cognitieve vaardigheden, maar vanwege de mis-fit tussen de ‘beschikbare’ en de gevraagde waarden binnen de aanwezige ‘context’.
Organisaties bestaan nooit uit één waardesysteem. Dat geldt uiteraard ook voor de omgeving waarin een organisatie moet opereren. In werkelijkheid bestaan organisaties en contexten uit een mix van waardesystemen. Spiral Dynamics helpt om vereenvoudigd naar
de werkelijkheid te kijken. Om daar vervolgens de noodzakelijke veranderaanpak op af te stemmen. Maar een manager moet zich bewust blijven van het feit dat er altijd sprake zal zijn van nuancering en veelal complexe oorzaak-gevolgrelaties in organisatieontwikkeling.
Het Veiligheidsdomein (brandweer, ambulance, geneeskundige dienst et cetera) wil zich voorbereiden op de toekomst. Als werkwijze werd gekozen voor het Rijnlands model. Echter, de transitie verliep moeizaam en mislukte op onderdelen. Uiteindelijk werd externe hulp ingeroepen. Wat bleek, de route van het Rijnlands model was niet zorgvuldig stap voor stap doorlopen. Ook bleek dat het model meer een doel op zich was geworden, in plaats van een middel waar de context om vroeg.