5.8 Chef-koks en een professioneel keukenteam

Hoofdstuk 5 Het menselijk aspect, de cruciale uitdaging

De geschetste manier van denken maakt duidelijk dat de menselijke factor de meest bepalende factor is bij een complexe veranderoperatie. Leiders, managers, teams en medewerkers zijn degenen die:

  • de ‘analyses’ doen op basis van hun kennis, ervaringen en gevoelens;
  • de mogelijke oplossingen ‘ontwerpen’ voor de geïndentificeerde uitdaging (de probleemstelling helder duiden);
  • kunnen ‘beslissen’ welke interventies nodig zijn voor een succesvolle veranderslag;
  • het noodzakelijke proces kunnen ‘managen’ in de juiste verandervolgorde.

Als we naar het ACoR-model hieronder kijken met de vier verschillende kwadranten en de overgangsfasen, hebben we dus steeds verschillende rolinvullingen van de manager nodig. Om in het gehele kookproces succesvol te kunnen zijn, om dus het hele kwadrantenmodel goed te kunnen doorlopen, is een excellente chefkok nodig. Zo ook is een professioneel keukenteam nodig om dit overheerlijke diner te bereiden. Alleen op die manier is die gehele
rondgang in het ACoR-model te begrijpen, te kennen en te kunnen. Kortom, de aard van een verandering is bepalend voor de benodigde competenties van de manager.

5.8.1 Welk type chef-koks hebben wij nodig?

Op basis van het type probleem van de organisatie, maken we een onderscheid in verschillende soorten chef-koks.
De rationele chef-koks die met een bewezen techniek koken.

De creatieve chef-koks die liever koken op basis van innovatieve recepten. De ecological resilient (de Switch) chef-koks die de behoefte aan vernieuwing hebben alsook bepalen welke nieuwe recepten zij in de maaltijd verwerken. De chef-koks hebben dus, afhankelijk van wat de veranderende context vraagt, verschillende vaardigheden nodig. Om te weten wat voor soort chef-kok of manager vereist is, leggen we de link naar de theorie van Spiral Dynamics zoals beschreven in paragraaf 5.2.

Chef-koks met bewezen kooktechnieken

Een manager die voor een forse uitdaging staat, moet zich afvragen welk type probleem er
speelt. Als een succesvolle interventie uit het verleden zal werken, blijkt dat rationeel gedrag de beste manier van werken is. Belangrijk in dit verband is om te beseffen dat dit type manager aan hoge eisen moet voldoen, zoals zeer vaardig zijn in het nauwgezet implementeren van de vaak zeer complexe oplossingen. In termen van Spiral Dynamics is Blauw de meest gewenste dominante waarde.

In veel gevallen leiden top-down benaderingen tot instructies en kaders. De overtuiging die daaronder ligt, is dat een incrementele aanpak goed werkt. Vertrouwend op zijn capaciteiten zal de zogeheten rationele manager zich richten op een werkwijze die succesvol is gebleken. De rationele chef-kok moet daarnaast ook zijn mensen begeleiden en inspireren. Zijn repertoire is mede gebaseerd op kennis en ervaring uit het verleden en het motiveren van mensen. Echter, indien de omgeving complexer wordt, is een andere managementstijl noodzakelijk. De rationele manager zal die noodzaak pas (te) laat herkennen en de overstap naar een andere stijl als vanzelf te lang uitstellen.

Resilient chef-koks

In de wetenschappelijke literatuur is het moment waarop een manager van de ene naar een
ander, beter passende stijl moet overstappen, nauwelijks onderzocht. Wel wordt erkend dat kunnen overstappen naar een andere stijl van cruciaal belang kan zijn. Van een veerkrachtige chef-kok wordt verwacht dat hij die vaardigheid in huis heeft; hij weet wanneer overstappen aan de orde is en een andere stijl noodzakelijk is. In termen van Spiral Dynamics beschikt deze verandermanager over Oranje waarden.

Tegelijkertijd moet deze manager ook in staat zijn om ideeën, concepten en andere zaken weer naar een nieuwevenwicht te brengen. Dat betekent dus ook kunnen en durven bepalen welke interventies van al die voorstellen en ideeën de juiste is. Kortom, drie kenmerken zijn belangrijk: het juiste moment kiezen (Oranje), beslissingskracht en macht tonen om door te pakken (Rood) en het vermogen om draagvlak en verbinding te krijgen (Groen).

Chef-koks met innovatieve recepten

De innovatieve chef-kok heeft de rol van creatief-leidend en creatief-inspirerend leider (de
kleur Geel in termen van Spiral Dynamics).

Zijn focus zal moeten liggen op wat er extern in de context gebeurt. Dit type manager zal op zoek gaan naar allerlei mogelijke opties om een doorbraak te forceren, alsook, niet minder belangrijk, naar samenwerkingspartners. Daarnaast zal hij veel energie moeten steken in het inspireren van zijn team. Cruciaal blijft hierbij de vaardigheid en middelen om de kloof te dichten tussen aanwezige en straks noodzakelijke competenties.

5.8.2 Professioneel en adaptieve teams

Organisaties zijn in feite complex adaptieve systemen van samenwerkende partners/individuen om een bepaald doel te bereiken.

In deze context heeft een team twee functies:

  1. Het faciliteren van samenwerking omdat de individuele capaciteiten onvoldoende zijn om de veranderende omgeving het hoofd te kunnen bieden.
  2. Het creëren van een inspirerende omgeving waarin professionals tot wasdom komen en een individuele bijdrage kunnen leveren.

We bespreken deze twee functies achtereenvolgens.

Teams die zich richten op samenwerking

Samenwerken, tussen teams, bedrijfsonderdelen en ketenpartners, is een absolute must om in de snel veranderende samenleving te kunnen blijven bestaan. Elk team is gebaat bij goede samenwerking tussen de aanwezige expertise en specialismen. Als die goed is,
kunnen teams snel genoeg reageren op plotselinge veranderingen.

Goede samenwerking is dus cruciaal, zowel in het kader van een duidelijke veranderuitdaging (well-defined), maar nog meer wanneer die onvoldoende helder (ill-defined) is en de oplossingsruimte onzeker. In een context van onzekerheid is er behoefte aan creativiteit. Succesvolle co-creatie is sterk afhankelijk van het samenbrengen van mensen met hun specifieke competenties.

Teams gebaseerd op inspiratie

Bij de echt complexe veranderingen is het hele team nodig om tot oplossingen te komen.
Echter, het risico van groupthink ligt hierbij op de loer. Zeker als sprake is van een gesloten bedrijfscultuur. Een complexe verandering is dus enerzijds gebaat bij focus op de samenwerking en op het team om de collectieve kracht te benutten. Anderzijds is zij gebaat bij individuen die zich autonoom genoeg voelen om in vrijheid met creatieve oplossingen te komen.

Eigenlijk moet een veranderteam én samenwerking zoeken én tegelijkertijd de individuele leden stimuleren om tot nieuwe inzichten en ideeën te komen. Zeker in een context waarin de veranderuitdaging voor de organisatie nog onduidelijk en onzeker is, moet een veranderteam optimaal gebruikmaken van zijn individuele – lees die van de individuele leden – capaciteiten. De gecombineerde focus op samenwerking en autonomie is dus essentieel voor moderne organisaties om te kunnen floreren.