Hoofdstuk 6 Fit worden voor de veranderuitdaging
Ook hier komen een aantal aspecten terug die we in de voorgaande hoofdstukken hebben besproken. Wanneer voor een betrekkelijk heldere veranderuitdaging een specifieke oplossing beschikbaar is, zijn de opties eenvoudig. De oorzaak-gevolgrelaties zijn duidelijk.
Kiezen is niets meer dan categoriseren of in het slechtste geval het analyseren van de resultaten en beslissen wat te doen.
In het geval een veranderuitdaging risicovol en onzeker te noemen is, is het veelal niet precies duidelijk wat de uitkomst van de verschillende interventies zal zijn. We zullen een onderscheid moeten maken of het resultaat van de verschillende opties al dan niet kan worden voorspeld. Maar zelfs dan; niet in alle gevallen zal het effect van de interventie voorspelbaar zijn. In een actuele context proberen managers meestal de complexiteit van de uitdaging terug te brengen tot een setting waar zekerheid over de verwachte uitkomst bestaat en waar overeenstemming over de interventie bestaat. Zoals al besproken in paragraaf 4.4 is het bekend dat managers van nature de neiging hebben om de werkelijkheid sterk te vereenvoudigen en te vertalen naar dat wat ze al kennen. Dit helpt de oplossing zeker niet. Sterker nog, het is risicovol en een volgende mislukte organisatieverandering ligt op de loer. Kortom, het kunnen omgaan met slecht gedefinieerde uitdagingen is voor managers cruciaal.
Zodra managers de competenties en vaardigheden hebben om dat te kunnen, zal hun houding veranderen van ‘hoopvol over de toekomst’ naar ‘vertrouwen in de toekomst’. Dan functioneren ze in de overtuiging dat de juiste keuze is gemaakt; ze vertrouwen op de kwaliteit van hun oordeel.
In de implementatiefase zal moeten blijken of dit geloof juist was of niet. Meestal zal deze keuze niet op puur rationele gronden worden gemaakt. In het geval van echte verstoring spelen intuïtie en gevoel een essentiële rol in het besluitvormingsproces.
Na het maken van een keuze zal de organisatie zich moeten richten op het realiseren hiervan. Extra potentiële oplossingen zullen leiden tot meer verwarring. De organisatie zal zich volledig richten op het opschalen naar een nieuwe business-as-usual situatie.
In bepaalde situaties van zekerheid kan deze aanpak werken, omdat deze gebaseerd is op ervaringen uit het verleden. De uitkomst van de interventie is meestal voorspelbaar. In een omgeving van onzekerheid zal deze aanpak echter niet zo eenvoudig of succesvol zijn. Hier is de organisatie zich bewust van het feit dat verstoringen niet langer kunnen worden aangepakt met behulp van het beschikbare repertoire van interventies, noch zal de uitkomst voorspelbaar zijn. In dit verband moet opnieuw naar drie essentiële kenmerken
worden verwezen die verband houden met het begrip onzekerheid:
- Onzekerheid of crisis werd onverwacht actueel en had alleen achteraf voorzien kunnen worden.
- De onzekerheid heeft een grote impact op de organisatie: alles verandert.
- De mogelijke tekenen van dreigende onzekerheid werden niet erkend vanuit de algemene logica. Het werd gewoon niet overwogen.
In een dergelijke situatie volstaan de tools van de manager niet meer. De algemene oorzaak van de onzekerheid is niet correct beoordeeld. Het is cruciaal om te beseffen dat dit niet betekent dat het management geen goed werk heeft geleverd. Ze konden de oorzaken van permanente veranderingen niet begrijpen, omdat dat de organisatie en de bestaande werkmethoden en inzichten niet meer van toepassing bleken te zijn binnen de nieuwe gewijzigde context. De behoefte aan actief zoeken naar innovaties is hier evident.
Dit betekent dat de organisatie zichzelf opnieuw moet uitvinden en dat de huidige doelstellingen niet langer van toepassing zijn. Zodra de keuze voor een interventie is gemaakt, dient de aandacht volledig gericht te worden op de operationalisering ervan. Dit vereist een andere gemoedstoestand. Rationalisatie van processen, aandacht voor efficiëntie en effectiviteit worden essentieel. Dit betekent het herinvoeren van bureaucratische structuren die moeten leiden tot een nieuwe business-as-usual situatie.
Binnen het ACoR-model betekent het voltooien van het selectieproces voor een interventie dat het op weg is naar een nieuwe staat van evenwicht waarin iedereen weet wat er gaat gebeuren. Medewerkers houden zich aan de regels en normen en werken aan
het succes van de organisatie binnen beperkt begrensde kaders. In dat stadium bereikt de samenwerking binnen de organisatie haar hoogtepunt en moeten partners optimaal worden ondersteund en ingezet.
Waar creatieve processen vaak worden aangewakkerd binnen het vermogen van het individu, wordt een focus op de groep of teamwork nu cruciaal. De huidige methoden moeten worden omgedraaid.
Er is angst voor een onzekere toekomst en men zoekt inspiratie om een nieuwe uitweg uit de onzekerheid te vinden.
Over het algemeen zijn de bestaande benaderingen van het oplossen van problemen niet langer voldoende, maar aan de andere kant nog steeds onmisbaar.
Het is deze contradictie die het leven van modern management zo moeilijk maakt. Waar beproefde benaderingen enerzijds onmisbaar zijn in veel probleemsituaties zijn ze anderzijds een van de oorzaken van achterblijven in moderne hedendaagse ontwikkelingen. Het is daarom een absolute noodzaak om aandacht te besteden aan bewezen oplossingsstrategieën en aan creatieve manieren van innovatie die de organisatie moet voorbereiden op de toekomst. Het moderne leven vereist een continue focus op beide benaderingen, maar het beantwoorden van de vraag wanneer de een of de ander vooroploopt, is een van de moeilijkste uitdagingen. Wanneer moeten we overstappen? Dat is de uitdaging voor het management. Aan welke eisen moet het management voldoen? Hierover gaat het volgende deel.