8.1 De casus van een mediabedrijf

Hoofdstuk 8 The proof of the pudding is in the eating

De casus onderzoeken binnen het traditionele waardemodel

Deze casus gaat over een mediabedrijf dat televisie-, radio- en webcontent produceert en uitzendt. De organisatie wordt geconfronteerd met een sterk veranderend speelveld, zowel
technologisch, politiek als voor wat betreft de mediaconsumenten. Verschillende groepen
consumenten wensen niet langer lineaire geprogrammeerde televisie. Jonge kijkers gebruiken de televisie nauwelijks als centraal medium. Over een paar jaar zullen deze jongeren het doelpubliek zijn waarop adverteerders zich zullen willen richten.

De grote adverteerders zoals NIKE, Coca-Cola en anderen beginnen
wereldwijd al afstand te nemen van de traditioneel lineaire televisie.
Zij verleggen hun bestedingen naar online-media zoals YouTube en
Instagram.

Radio is ook onderhevig aan substantiële veranderingen.
Visual radio heeft zijn intrede gedaan.
DJ’s en presentatoren krijgen meer
en meer bekendheid via hun eigen YouTube-kanalen en ontvangen
via die routes enorme hoeveelheden advertentie-inkomsten.

Geld dat dus niet aan iets anders kan worden uitgegeven.

De reflex die dit traditionele mediabedrijf lijkt te hebben, is voorspelbaar. We zien het overal in Europa: het inhuren van een hoog aangeschreven adviesbureau dat vooral benchmarks uitvoert bij vergelijkbare mediabedrijven om zodoende vooral kennis en analogieën op te doen. Adviezen gaan vervolgens veelal gepaard met de gebruikelijke kostenbesparende reorganisaties en outsourcing van niet-kernactiviteiten. Daarbovenop worden dan betaaldiensten bedacht om extra geldstromen te creëren. Allemaal goede adviezen, laten we duidelijk zijn, maar niet genoeg! Want vertrouwen op en terugkijken naar het verleden in hun snel veranderende wereld, is niet voldoende. En zelfs als geadviseerd wordt om een overname te doen in die nieuwe wereld, blijkt dat weinig garantie voor succes.

Op weg naar een ander waardeparadigma

Als we deze casus nu op ons denkraam leggen, lijkt het management uit te gaan van een duidelijk omschreven probleem en een risicovolle of onzekere toekomst.

Tevens blijkt het management te kiezen voor een inrichtingsprincipe dat in termen van Spiral Dynamics gestoeld is op de professionele- en netwerkbenadering met een focus op rationalisatie van de processen, inclusief het bijbehorende leiderschap. Dit allemaal bezien vanuit hun traditionele waardeparadigma, dat echter niet langer genoeg is om
de toekomst in te kunnen.

De realiteit dwingt tot een andere kijk op de voorliggende uitdaging. YouTube, Amazon, Netflix, Facebook, Twitter en Instagram nemen snel de dominante rol van de traditionele media over. De hoeveelheid content en de kwaliteit daarvan nemen elke maand verder toe. Ook technologisch zijn er overal veranderingen. De kosten om content uit te zenden dalen per maand. Het lijkt dat elke investering die mediabedrijven in ‘de oude wereld’ doen, verloren geld is. Om maar even een inkoppertje te noemen: een influencer kan met een startkapitaal van 10.000 euro al meer dan een miljoen bezoekers per dag(!) scoren.

Het betreffende mediabedrijf lijkt onvoldoende te weten hoe het op dit alles moet of kan reageren. Let op, we hebben hier geen enkel waardeoordeel over. Volgens ons is dit geworstel een logisch gevolg van het huidige dominante waardeparadigma waar dit soort traditionele mediapartijen in acteren. Zeker omdat hier vooral sprake is van een naar binnen gerichte organisatiecultuur omdat een externe focus tot voor enkele jaren niet echt nodig was.

Zoals we hierboven al hebben gemeld, zien we in Europa vooral de publieke mediabedrijven in de problemen komen omdat hun verdienmodel binnenkort niet meer klopt. We kunnen hier gemakkelijk van een crisis spreken. In een crisis werken de conventionele benaderingen niet langer. Er moet iets anders bij? Er moet een andere veranderaanpak worden gevolgd. De traditionele tegenmaatregelen brengen organisaties nog meer onder spanning, wat onder meer weer resulteert in verlies van talent. De context van een crisis maakt het probleem in ons denkraam ineens een ill-defined probleem.
Het ontwikkelen van nieuwe mogelijkheden moet centraal komen te staan. Dit vraagt om creatief management dat in staat is om het zoekproces (in termen van Theory U) ‘onderin’ de U tot een doorbraak te komen. Vervolgens kan via co-creatie tot nieuwe businessmodellen worden gekomen. Omdat het management altijd heeft gefunctioneerd binnen het bestaande organisatieparadigma, is het echter nog maar de vraag of dit gaat gebeuren. In termen van Spiral Dynamics is het noodzakelijk dat de organisatiecultuur evolueert van een zogenoemd machts- (Rood) en control-(Blauw) paradigma, naar een betrokkenheids- (Groen) en netwerk- (Geel) paradigma. Een lange (zomaar enkele jaren) en soms taaie route die noodzakelijkerwijs qua verandervolgorde ‘via’ het prestatieparadigma (Oranje) zal moeten verlopen.

Misschien vinden we wel dat dit soort mediabedrijven niet goed heeft opgelet. En dat is ook zo. Maar als het management van een bedrijf niet weet waar hij moet kijken, zijn oplossingen niet vanzelfsprekend. De daarvoor noodzakelijke kennis is dan ook niet vanzelfsprekend. Het is een natuurlijk mechanisme om dat wat je niet kent, het onbekende, te vermijden. Aan de andere kant, dat is onze ervaring ook, kan een veranderteam snel bijleren. Bepalend zal zijn of de leidende coalitie van dit mediabedrijf de hierboven geschetste veranderuitdaging langs de juiste route inzet. Als dat het geval is, kan het alsnog goed komen.

Uitgaande van bovenstaande beschouwing kunnen we het aspect van kennisdeling karakteriseren via de onzekerheidsbenadering. Omdat het management niet exact weet wat de kennisbehoeften zijn waar de
organisatie over moet beschikken, is als eerste experimenteren belangrijk. Zo krijgt het management zicht op de kennis die op een gegeven moment
nodig is.