8.2 Veiligheidsdomein

Hoofdstuk 8 The proof of the pudding is in the eating

De casus onderzoeken binnen het traditionele waardemodel

Nederland is opgedeeld in zogenaamde veiligheidsregio’s zijnde een gemeenschappelijke regeling waarbinnen de gemeentelijke bevoegdheden zijn gedelegeerd op het gebied van veiligheid, zoals brandweer, geneeskundige hulpverlening en crisisbeheersing.
In deze casus gaat het specifiek om de brandweer. Voor het gemak kiezen we de brandweer dus als de organisatie.

De twee kerntaken van de brandweer zijn:

  • Incidentbestrijding: het bestrijden van incidenten, zoals brand en ongevallen. Deze taak is deels door beroepsbrandweermensen afgedekt en deels door vrijwilligers (oproepkrachten, anders dan de naam vrijwilligers doet vermoeden).
  • Risicobeheersing: het voorkomen van incidenten. Deze taak wordt ingevuld door vooral specialisten en adviseurs. Zij adviseren over de brandveiligheid van gebouwen en bij evenementen en geven voorlichting over brandveiligheid.

In grote steden, waar incidenten snel een substantiële impact zullen hebben, werkt de brandweer als een 24-7 professionele organisatie met beroepskrachten die gekazerneerd zijn. Zij ‘wachten’ als het ware tot een incident zich voordoet en rukken dan uit. In de minder bevolkte gebieden bestaat de organisatie uit oproepkrachten.

De organisatie kent, binnen de context waarin zij opereert, een aantal significante ontwikkelingen:

  • Europese wetgeving zal het ‘vrijwilligers’ construct binnen enkele jaren niet langer toestaan. Mocht het zover komen, dan verplicht dit de organisatie om over te stappen naar parttime contracten. Dat betekent een structureel hogere kostenpost voor de organisatie. En daarmee voor alle Veiligheidsregio’s.
  • Afgezet tegen ons omringende landen ligt de veiligheid in Nederland op een hoog niveau, Het aantal incidenten is in de afgelopen jaren dan ook structureel afgenomen. Kijken we naar nut en noodzaak en inzet van belastinggeld, dan kan het niet anders dat de brandweer de komende jaren onder politieke druk komt te staan. Mogelijk volgt hieruit de opdracht om meer onderling met elkaar samen te werken. Wie weet staat de 24-uurs constructie ter discussie. Wellicht kan, zoals in andere landen, brandbestrijding zelfs worden geoutsourcet naar een privaat bedrijf.
  • De technologie in deze wereld verandert ook in snel tempo. Denk aan de toenemende inzet van drones bij inspecties en brandbestrijding. Onderzoeken wijzen uit dat de brandbestrijding zelf ook onderhevig is aan andere inzichten. Gevolg van dit alles is dat per inzet op die manier minder mensen nodig zijn.
Naar een ander waardeparadigma

Al deze veranderingen vragen op enig moment een versnelde transformatie. Vanuit de bestaande beschouwingswijze zou de neiging kunnen bestaan vooral in te zetten op efficiëntieverbeteringen.

Veel veiligheidsregio’s volgen deze beweging. Logisch, want het levert altijd wel iets op aan kostenbesparingen. Echter, de belangrijkste reden is misschien nog wel dat men langs deze route de traditionele brandweercultuur niet hoeft aan te passen.

Maar als we ons benadering volgen, dan is dit niet de juiste veranderroute. In feite is sprake van wat wij noemen een ill-defined probleem.

Volgens onze benadering moet de organisatie uitgaan van een risicovolle of zelfs onzekere toekomst als uitgangspunt durven aanschouwen. En als dat het geval is, zou met scenarioplanning die onzekere toekomst meer gestalte kunnen krijgen. Bovenal is dan naast een zakelijk leider of traditioneel brandweerleider, natuurlijk ineens een veel creatievere leider nodig. Iemand die de organisatie en de hele omgeving aan stakeholders bij de hand neemt en de toekomst durft in te stappen.

Het management moet inzien welke transformatie het te managen heeft; van het ene paradigma, een traditioneel gestuurde organisatie met hiërarchie, rangen en standen, naar een professionele en zelfs netwerkgerichte organisatie. Een spannende transformatie want
wat er ook gebeurt, onderweg naar dat nieuwe paradigma moet nog steeds de traditionele organisatie op slagkracht blijven. Spannend en voornamelijk zeer taai, omdat de overheden niet of nog niet in een gelijksoortige transformatie zitten.

Is deze transformatie nog ver weg? Geenzins, die is al volop gaande. Voor bijna alle projecten en programma’s is een aanpak buiten de gebaande paden gekozen. Kortom, co-creatie begint haar weg te vinden. Wat gaande is, is een echte transformatie waarvan weliswaar de richting duidelijk is, maar waarvan de exacte uitkomst onzeker en mogelijk zelfs risicovol kan zijn voor het voortbestaan van dit type organisatie. Dit vraagt om een delicate aanpak; de verandervolgorde die Spiral Dynamics ‘voorschrijft’ is zeer bepalend voor het eindresultaat. De organisatie ontkomt er ook niet meer aan om die transformatie integraal te doen; co-creatie doe je samen. Het type leider is ook sterk bepalend; hij of zij moet doorgronden in welke paradigmaverschuiving de organisatie zich bevindt, co-creatie op gang krijgen, integraal en in de juiste volgorde. Zodanig dat alle teams en divisies ‘ongeveer’ in eenzelfde beweging komen en blijven. Deze leider dient dus oog te hebben
voor de drie genoemde rolmodellen (de traditionele, resilient en creatieve manager) en in staat te zijn waar nodig medewerkers door een persoonlijke transformatie te laten gaan.

Sommige Brandweerorganisaties hebben zo’n leider. Wij kennen ze persoonlijk. Maar dan nog kan het verkeerd gaan, want hij of zij moet wel de ruimte krijgen van de bestuurlijke macht.

Met betrekking tot kennisdeling herkennen we een situatie van risico. Alle partijen moeten worden benaderd, betrokken en ingezet om op een gedegen manier de ontwikkelingen te kunnen
begeleiden.

Communicatie vormt dan de basis voor identificatie van de noodzakelijke kennis. Op basis daarvan kan een veranderingsproces worden ingezet en kan in gezamenlijkheid (co-creatie) naar een nieuwe invulling van taken worden gestreefd.