Hoofdstuk 8 The proof of the pudding is in the eating
De casus onderzoeken binnen het traditionele waardemodel
Binnen een groot pensioenbedrijf bleef de samenwerking tussen de ICT-divisie en de divisie Asset-management aanhoudend problemen geven.
Ze hebben verschillende zeer gewaardeerde adviesbureaus gevraagd hen te helpen om dit op te lossen.
Het pensioenbedrijf met kantoren over de hele wereld heeft meer dan drieduizend medewerkers in dienst.
Het voor deze casus relevante deel is als volgt gestructureerd:
- Een pensioenafdeling. Beheer van de administratie, pensioenbetalingen en het servicekantoor waar pensioengerechtigden antwoorden kunnen krijgen op de vele vragen rond pensioenplanning.
- Afdeling Assetmanagement. De beleggingsafdeling.
- De interne ICT-afdeling (meer dan zevenhonderd medewerkers) die beide bovengenoemde kernactiviteiten op ICT-gebied ondersteunt.
Ter informatie: de Raad van Bestuur heeft om veiligheidsredenen bepaald dat zowel de Pensioenafdeling als Assetmanagement verplicht gebruik moest maken van de interne ICT-afdeling. Toen onze hulp werd ingeroepen, hebben we allereerst geïnformeerd naar wat onze voorgangers hadden gedaan. De gehanteerde methodes waren in lijn met de toen populaire managementtrends: lean, netwerkorganisatie, ‘Rijnlands’ denken (niet kwantitatief maar meer kwalitatief), zelfsturende teams et cetera. Mensen begonnen enthousiast en energiek. Naarmate de veranderoperatie vorderde, bleek de gekozen aanpak niet te werken. Het adviesbureau zette daarom meer druk op het veranderproces. In feite was daarmee sprake van een traditionele aanpak, gesitueerd aan de linkerkant van het ACoR-model. De verandervolgorde was niet aangehouden en het type management was te weinig creatief om dit alles te doorzien en te leiden. In feite was men uitgegaan van een well-defined probleem, waarmee de veranderuitdaging bij aanvang al op de verkeerde route zat. Uiteindelijk, na een paar jaar, werd de hele wijzigingsoperatie als mislukt beschouwd.
Naar een ander waardeparadigma
Vanaf het moment dat we betrokken waren, hebben we grondig geanalyseerd wat voor soort probleem het betrof. Snel werd duidelijk dat het ICT-bedrijf twee totaal verschillende vormen van dienstverlening moest realiseren.
Het pensioenbedrijf vraagt om 100 procent betrouwbare, redundante en veilige applicaties en infrastructuur. Snelheid en flexibiliteit of aanpassingsvermogen waren helemaal geen belangrijke variabelen. Nog steeds niet.
Assetmanagement daarentegen moest kunnen bouwen op een ICT-omgeving waar snelheid en veerkracht van de systemen en infrastructuur cruciaal waren.
De wendbaarheid van de huidige systemen was veel te laag en de ICT-medewerkers leken niet te kunnen omgaan met de steeds veranderende eisen van hun collega’s van Assetmanagement.
In zekere zin lag de focus van de ICT-afdeling alleen op diensten gericht op de pensioenafdeling. Kortom, gepoogd werd met één waardeparadigma twee verschillende situaties te servicen. Maar een one-size-fits-all bleek niet de oplossing.
De ICT-dienstverlening ten behoeve van de pensioenafdeling moet noodzakelijkerwijs aan de linkerkant van het ACoR-model opereren en vereist een zogeheten Blauw waardesysteem in termen van Spiral Dynamics. Deze context behoeft juist geen resilience, agile omgeving of Rijnlandse concepten.
Assetmanagement vraagt juist om ICT-diensten die de beleggers voortdurend in staat stellen om
mee te bewegen met de veranderende marktomstandigheden.
Milliseconden kunnen het verschil
maken tussen een goed en een slecht rendement op een aankoop- of verkooptransactie. Dus snelheid is essentiëler dan redundantie of betrouwbaarheid. Zelfs tijdens een werkdag ontstaan behoeftes aan nieuwe functionaliteit
Kortom, Assetmanagement opereert binnen het ACoR-model aan de rechterkant en medewerkers,
de handelaars, in termen van Spiral Dynamics in het betrokkenheids- en netwerkparadigma.
Terug naar onze redeneerlijn:
De pensioenafdeling kent een stabiele omgeving en heeft een goed definieerbare behoefte met een voorspelbare relatie tussen interventie en uitkomsten. De andere context, die van Assetmanagement, kende een steeds veranderende context met weliswaar een goed definieerbare behoefte, maar telkens een onzekere relatie tussen interventie en resultaat. In deze context is dus scenario-based werken noodzakelijk. Dat vraagt een heel ander profiel van de ICT-professionals dan van hun collega’s die het pensioenbedrijf zouden moeten dienen.
Nadat dit structurele verschil duidelijk werd, hebben we de cultuur van het bestaande waardepatroon van alle betrokken werknemers geanalyseerd. We deden deze analyse met elkaar, met alle betrokkenen. Dit leidde bij de betrokkenen tot het doorleefde inzicht dat verschillende behoeften door verschillende ‘soorten’ profielen moesten worden uitgevoerd. Wat op basis van deze analyse echter bleek, was dat binnen de aanwezige groep van ICT-professionals niemand zou kunnen passen bij wat Assetmanagement nodig had. Let op: hier gaat het niet over de competenties van mensen, want ze waren allemaal hoog opgeleid en zeer ervaren. Waar het hier om gaat, is hoe deze professionals zich gedragen en of ze intrinsiek interactie kunnen hebben met de interne klant en zijn specifieke vereisten.
Waar de oorspronkelijke benadering in Spiral Dynamics-termen een ‘Blauw’ waardepatroon volgde, waren de vereisten voor het onderdeel Assetmanagement gebaseerd op een ‘Geel’ waardepatroon. Het mengen van deze paradigma’s in een en dezelfde organisatie-eenheid is een voorbode voor mislukking. Hoe is deze transformatie verder verlopen? Eigenlijk ‘als vanzelf’, omdat het hierboven genoemde cruciale inzicht en het in de gehele lijn doorleven daarvan de basis vormde voor alle vervolgstappen.
Gezamenlijk en mede aan de hand van Theory U ontstonden oplossingen die bleken te werken. Alsmaar checkend of de oplossing daadwerkelijk paste bij het waardeparadigma waarbinnen de interne klant geserviced moest worden.
Een belangrijke oplossing was het komen tot zogeheten klantenteams; oneven van aantal, samengesteld uit
ook beleggers en op basis van de noodzakelijke waardeprofielen.
Ook de vertaling naar kennis en kennisdeling werd op die manier inzichtelijk.
De pensioenafdeling vereiste een strakke aanpak binnen een well-defined omgeving.
Er werd sterk vertrouwd op de aanwezige kennis en waar die om welke reden dan ook niet beschikbaar was, werd eerst gedefinieerd waar behoefte aan was. Om vervolgens in deze kennis te voorzien zodat daadwerkelijk in overleg aan nieuwe aanpakken kan worden gewerkt. Eerst kennis vinden, dan communiceren om vervolgens te co-creëren is dan de logische route.
Binnen de afdeling Assetmanagement werkt het geheel anders. Door de noodzakelijke snelheid van denken is directe actie nodig.
Nieuwe ideeën worden direct uitgevoerd, goed gemonitord en zo nodig wordt aanvullende kennis gezocht. Kennisdeling in uncertainty is hier dus de toe te passen benadering.