Hoofdstuk 8 The proof of the pudding is in the eating
De casus onderzoeken binnen het traditionele waardemodel
Ongeveer tien jaar geleden heeft een grote zorgverzekeraar zijn gehele informatiesysteem uitbesteed aan een grote outsourcingpartij. De reden lag vooral in kostenreductie.
De context waarin de beslissing op dat moment werd genomen, kon well defined worden genoemd. De oplossing was zeker (certain) te noemen.
‘De wereld’ was voorspelbaar met betrekking tot wetgeving, technologie en demografische ontwikkelingen.
De organisatie reageerde hierop met
een oplossing die een goed voorspelbaar resultaat opleverde.
Tot voor kort waren de ervaringen met de outsourcing en met de betreffende partij niet slecht.
De samenwerking werkte tot nu toe
goed: de Service Level Agreements werden goed gerespecteerd, de taakverdeling was duidelijk.
Alle redenen om nog meer efficiëntie na te streven. Delen van de dienst werden uitbesteed aan goedkopere
lagelonenlanden.
Kortom, well-defined, linkerzijde van het ACoR-model, een rational manager en de veranderroute die daar verder bijhoort.
De organisatie is echter recent in een totaal andere context terechtgekomen. In dit verband zijn Healthcare 4.0 en gegevensbeveiliging relevant. Er vond een versnelde pluraliteit van maatschappelijke ontwikkelingen plaats. De IT-vereisten waren – en zijn nog steeds – enorm aan het veranderen. Healthcare 4.0 vraagt om integratie van kennis, informatie en technologie tot in de ‘woonkamer’. De behoefte aan geheel andere systeemarchitecturen is aan het ontstaan.
Binnen de lopende contracten, in termen van Spiral Dynamcis ‘Blauwe’ Service Level Agreements, was geen rekening gehouden met de behoefte aan flexibileit, de noodzakelijke nieuwe infrastructuur en een ander type werknemer. Bovendien ontbrak het de organisatie aan de gevraagde (maar uitbestede) kennis om met de huidige technologie om te gaan, laat staan met toekomstige technologie.
Naar een ander waardeparadigma
De langzaam veranderende context, waarin outsourcing toen een goede beslissing was, leidde uiteindelijk tot een zogenaamde rigide lock-in. Zonder dat men dit van tevoren had kunnen zien aankomen. In onze manier van redeneren bevond het bedrijf zich ineens in een context die niet zo gemakkelijk meer te definiëren was.
Ill-defined dus met ook nog eens de onzekerheid over waar de ontwikkelingen nog meer naartoe zouden leiden (uncertain).
Hoe hier nu mee om te gaan?
Zoals hierboven al gemeld, was in het verleden gekozen voor een veranderuitdaging die zich aan de linkerkant van het ACoR-model
bevindt.
Denkend vanuit het in Spiral Dynamics termen genoemde control-paradigma.
Er moesten nieuwe contracten komen met de outsourcingpartners. Ook werd overwogen om delen van de outsourcing terug te draaien.
De outsourcingpartner kwam vanzelfsprekend met hogere prijzen.
De zorgverzekeraar was op alle onderdelen de regie op dit proces kwijt omdat hij in de afgelopen jaren ook alle relevante kennis kwijt was geraakt.
Een belangrijk bijkomende factor in deze specifieke casus was dat het toen zittende management lange tijd de situatie niet als penibel duidde. Het management achtte het niet nodig of was niet bij machte om vanuit een ander perspectief naar de ontstane veranderuitdaging te kijken. Noch om zelf naar een ander waardeparadigma over te schakelen.
We benadrukken dat de toentertijd verkozen veranderroute niet als goed of slecht
bestempeld kan worden. Een andere duiding van de veranderuitdaging had volgens ons echter wel tot een andere veranderroute door ons schema geleid. Wie weet wat dit uiteindelijk als resultaat had opgeleverd?
Ten aanzien van kennis en kennisdeling kenmerkt deze casus zich als een Risk-casus.
De outsourcing maakte dat kennis uit de organisatie verdween. Door de veranderingen moesten delen van
de kennis weer worden teruggehaald. Welke kennis daarbij cruciaal is, hangt sterk af van de inzichten die binnen de organisatie worden ontwikkeld: overleg dus. De keuze welke kennis nodig is, wordt dan vastgesteld op basis van gedeelde inzichten.
De focus ligt daarbij op de in dat kader relevante benadering. Communiceer, bouw de noodzakelijke kennis op en streef ernaar de co-creatie competenties weer op te bouwen.