8.6 Tankstations, een crisis in aantocht?

Hoofdstuk 8 The proof of the pudding is in the eating

De casus onderzoeken binnen het traditionele waardemodel

Benzinestations zijn in de afgelopen decennia meer en meer gegroeid naar locaties waar je een broodje, frisdranken, tabakswaren enzovoorts kunt kopen.

Sommige stations zijn net halve supermarkten en snackbars. De reden is duidelijk: verdienen op brandstof
is een marginale business aan het
worden, dus is het essentieel om
de klant te verleiden andersoortige goederen te laten kopen die
winstgevender zijn.

Voor de ondernemer is het leuke aan een tankstation dat er elke dag een vaste stroom klanten komt tanken. Brandstof is een noodzakelijke grondstof. Hoe slecht de service aan het loket ook is, er is elke dag een prima voorspelbaar aantal klanten.

In deze specifieke markt zien we twee belangrijke ontwikkelingen:

  • Ondernemers stimuleren de service van hun personeel en bieden klanten allerlei extra producten en diensten. Denk aan koffie, een lunchroom, de bekende wasstraat, snackbar en andere producten en diensten.
  • Er zijn ook ondernemers die een andere route kiezen, namelijk de onbemande stations. Ze missen die andere niet-brandstofomzet, maar besparen aanzienlijk op kosten voor personeel, gebouwen, beveiliging, inventaris en voorraden.

Sommige ondernemers zijn meer vooruitstrevend dan anderen. Ze streven naar meer dan één omzetpiek op de dag. De ochtendpiek is gebruikelijk. Rondom deze piek komen de meeste klanten tanken. Dus op dat moment van de dag ligt de piek met omzet op het gebied van koffie, eten, frisdranken, sigaretten enzovoorts. De uitdaging is om twee of zelfs meerdere omzetpieken te realiseren. De lunchpiek met broodjes en andere etenswaren ligt al snel binnen bereik. Ook zien sommige ondernemers een kans om hun locatie naar drie omzetpieken te trekken, door aan het einde van de dag snackbarproducten aan te bieden. Veel van die extra omzet is afhankelijk van de locatie van het station (dicht bij een woonwijk of evenementenlocatie), en zeer zeker ook van de klantvriendelijkheid van het personeel.

En toch worden de tankstations bedreigd in hun bestaan!

De tankstations zijn afhankelijk van de mensen die komen tanken. Auto’s worden zuiniger. Steeds meer zien we hybride voertuigen en meer en meer auto’s zijn volledig elektrisch. Deze mensen ‘tanken’ vaak thuis. Zelfs als waterstof de nieuwe brandstof wordt, ook in dat geval neemt het aantal tankmomenten per dag drastisch af. Kortom, wanneer we nog verder de toekomst in zouden kunnen kijken, wie weet wat er dan zal gebeuren?
Auto’s maar ook busjes en vrachtwagens zullen in de toekomst misschien wel autonoom rijden. Misschien rijden auto’s op energie van eigen zonnecellen, ingebouwd in het dak
van de auto.

Naar een ander waardeparadigma

Veel ondernemers zoeken de oplossing voorlopig in de hun
bekende en tot nu toe succesvolle
benaderingen. Die starten gewoon
een nieuwe en misschien nog hippere marketingcampagne met wie weet een nog slimmer loyaliteitsprogramma .

Sommigen zullen de stap maken naar snellaadpalen om berijders van hybride en elektrische voertuigen te binden.

Voorlopig nog mogelijkheden genoeg om de bestaande diensten elke keer weer opnieuw verder op te rekken.

Echter, in onze redenering is op de langere termijn sprake van een slecht te definiëren behoefte (ill-defined), met tegelijkertijd een grote mate van onzekerheid over hoe lang en in welke mate de ingezette oplossingen hun uitwerking zullen hebben.

Pompeigenaren die vooruitkijken en de aanstaande shift goed interpreteren, weten dat ze over tien jaar niet langer die vaste en voorspelbare drie tot vierhonderd klanten per dag ‘binnen krijgen’. De producten en diensten die ze nu verkopen, kunnen gemakkelijk ook
elders worden gekocht. Dus naast brandstof of elektriciteit hebben ze momenteel geen unieke propositie die klanten op die specifieke locaties blijft aantrekken. Kortom, wat te doen?

Het kenmerk van deze uitdaging is eenvoudig in de rechterbovenhoek van het ACoR-model te plaatsen. Er zijn zoveel onzekerheden dat het vinden van oplossingen verre van duidelijk is. In termen van Theory U begeeft de sector zich al naar de diepere niveaus. Het hele proces binnen de U zal doorlopen moeten worden om nieuwe proposities en bedrijfsmodellen te kunnen bedenken. Bovendien zal deze sector zich, in termen van Spiral Dynamics, moeten realiseren dat er sprake is van een verschuiving van het organisatieparadigma: een andere vorm van organiseren en leiderschap is nodig.
In deze specifieke casus zijn de lange termijn veranderuitdaging en de veranderroute helder. Een duidelijke oplossing is er nog niet. De sector zal het beschreven proces moeten doorlopen om vanuit de eigen creativiteit nieuwe visies op de werkelijkheid te vinden.

Ten aanzien van kennis en kennisdeling maken we hier weer een onderscheid tussen korte en lange termijn. Inspelen op incrementele verbeteringen (in termen van service en kwaliteit) richt zich vooral op de bestaande kennis. Daar toegang toe krijgen, biedt de mogelijkheid om verder te verbeteren en mee te bewegen met de maatschappelijke ontwikkelingen.

Op lange termijn, als mobiliteit echt gaat veranderen, zal deze benadering niet meer werken. Omdat heel moeilijk is te voorspellen hoe de organisatie zich zal ontwikkelen, zal experimenteren – nu het nog kan – een mogelijke route zijn om nieuwe inzichten te ontwikkelen. Het bestaan van de sector staat niet direct op het spel. Dus deze route loopt via experimenteren, heel goed opletten en zo nodig extra kennis verwerven. Dat zou wel eens de weg naar een
gezonde toekomst kunnen blijken te zijn.

Noot: Let erop dat traditioneel werken niet veroordeeld mag worden. Betrokkenen kijken en handelen vanuit het hun bekende paradigma. Dus zelfs als betrokkenen cognitief de
uitdaging begrijpen, dan nog hebben ze problemen met de switch van de linkerkant van het ACoR-model naar de rechterkant.