The proof of the pudding is in the eating. Deze uitspraak wordt vaak gebruikt wanneer mensen zich afvragen hoe nuttig een theorie in de praktijk is. Deze vraag valt immers niet een, twee, drie te beantwoorden. Er dient een balans gevonden te worden die gebaseerd is op kennis en kunde uit het verleden tegenover creativiteit en visies op de toekomst. Dit kan tot allerlei spanningen leiden die niet eenvoudig zijn op te lossen. Om deze spanning te illustreren, beschrijven we in dit hoofdstuk zes praktische casussen van bestaande organisaties die zogezegd worstelen met hun toekomst. In de casusbeschrijving proberen we een zo realistisch mogelijk beeld te schetsen. We focussen op de beschrijving van ist- (gebaseerd op het traditionele waardemodel) en soll-aspecten (waarbij een ander waardeparadigma wordt gebruikt) die passen in onze aanpak. Waar relevant duiden we daarbij waaruit de verschillen bestaan tussen wat het toenmalige management ervan vond en onze visie.
In dit hoofdstuk gebruiken we een visualisatie of grafische weergave van hoe we de betreffende casus interpreteren, afgezet tegen onze aanpak. De visualisatie is bedoeld als aanvulling op de beschrijving van onze aanpak. We hanteren zes oranje blokjes die we per casus positioneren op de verschillende onderdelen van onze aanpak.
De onderdelen waarop we scoorden zijn:
1.) De mate waarin wij denken dat de veranderuitdaging well-defined of ill-defined is, plus of het verloop en de uitkomst van het veranderproces certain (voorspelbaar), risk (risicovol) of zelfs uncertain is.
2.) Met het tweede blokje visualiseren we in welk kwadrant van het ACoR-model wij denken dat de veranderuitdaging van de organisatie zich bevindt.
3.) Het derde blokje geeft aan welk type manager naar onze mening
het beste past bij de veranderuitdaging.
4.) Het vierde blokje geeft aan welke rol het veranderteam zou moeten spelen.
5.) Het vijfde blokje geeft
het type veranderuitdaging aan,
redenerend binnen de kaders
van Theory U.
6.) Het zesde en tevens laatste blokje
geeft aan wat de veranderuitdaging
qua aanpak vraagt: forecasting,
analogical reasoning, contingency planning
of scenarioplanning.
Spiral Dynamics komt terug in het plaatje met eigen kleuren. Bij elke casus geven we aan wat volgens ons de verandervolgorde moet zijn, of had moeten zijn.
Tenslotte besteden we bij de beschrijving van de casus nog aandacht aan de rol die kennis en kennisdeling binnen de casus speelt.
Onthoud dat de gehanteerde rangschikking van de blokjes bij elke casus gebaseerd is op ons oordeel. Bij een aantal casussen waren we direct betrokken bij het veranderingsproces. Bij sommige van die casussen kunnen we omwille van de vertrouwelijkheid niet al te veel in details treden.
8.1 DE CASUS VAN EEN MEDIABEDRIJF
8.2 VEILIGHEIDSDOMEIN
8.3 PENSIOENBEDRIJF
8.4 EEN GROTE ZORGKOSTENVERZEKERAAR
8.5 DE ROL VAN EEN UNIVERSITEIT IN DE HEDENDAAGSE
SAMENLEVING
8.6 TANKSTATIONS, EEN CRISIS IN AANTOCHT?
Tot slot nog dit. Het boek In Search of Excellence van Peters en Waterman uit 1982 van de vorige eeuw suggereerde dat er een one-best-way van aansturing van een bedrijf of organisatie zou zijn. Het bleek een mythe; 37 van de 42 excellente ondernemingen waren binnen twintig jaar uit de gratie of zelfs verdwenen. Wij zijn ons ervan bewust dat ook onze aanpak niet zal leiden tot die one-best-way van aansturing en veranderen. Wat we met dit hoofdstuk willen overbrengen is tweeërlei. Om de kans op een succesvolle organisatieverandering te vergroten, is het duiden van het type veranderuitdaging van essentieel belang. Daarnaast is organisatieverandering zeker niet een geautomatiseerd proces of wetenschap. Daarom bieden we met deze website en ons kookboek voor sustainable change een duiding voor een recept of route voor de alsmaar complexer wordende veranderopgaven. Echter, de context blijft in alle gevallen leidend. De chef-kok met zijn professionele team zal het uiteindelijke kookproces zelf moeten vormgeven.